Japonsko v očekávání reforem

Zemětřesení, tsunami, velká vedra, další tajfuny. Neradostný to obrázek Japonska. Země je stále ve vleku následků březnového zemětřesení a přírodní živly se pořád nechtějí uklidnit. Na scéně je další premiér a s ním přijde pravděpodobně i zvýšení DPH. Někdo musí ty škody nakonec zaplatit.

Od březnového zemětřesení je stále častěji slyšet volání po celkové reformě v zemi. Také si myslím, že to Japonce nakonec nemine. Situace doma i ve světě se mění a je potřeba na probíhající změny reagovat. Každý, kdo Japonce zná, ale ví, že změny „po japonsku“ probíhají velice pomalu a po malých krocích. Radikální obrat je možný snad jedině v případě válečného konfliktu, takže nyní je to ještě na dlouhou dobu.

Když se ptám Japonců, co si o současné situaci myslí, všichni říkají, že to není dobré. Na otázku, co se tedy musí stát, aby situace byla lepší, uvedu aspoň jeden názor za všechny. „Japonsko musí ještě více kleknout, aby se konečně začalo něco dělat. Pak se zase odrazíme ode dna a půjdeme nahoru, tak jako fénix vylétá z popela, dřív ne“.  No, k tomu není co dodat. Už to tady přece bylo, naposledy po 2. světové válce.

Volání po změně se ozývá napříč společností. Na to reagoval i přední ekonomický deník Nihon keizai šinbun, který oslovil čtenáře s kampaní „Akiramenai Nihon wo hadžime jó,“ což se dá volně přeložit jako „vytvořme Japonsko, které se nevzdává (nesmiřuje)“. Všichni kdo chtěli, mohli do konce srpna posílat redakci své konkrétní návrhy ohledně rekonstrukce japonské společnosti a zlepšení japonské ekonomiky. Redakce uvedla následující příklady pro inspiraci: založení neziskového fondu na podporu začínajících podnikatelů v oblasti Tóhoku (březnové katastrofální zemětřesení); vstup mladých do lokální politiky; a co mne nejvíce zaujalo – oslovit 10 nejrespektovanějších světových osobností se zadáním, jak dát zemi do pořádku a pak o jejich návrzích celonárodně hlasovat.

Něco podobného se dělo i v období Meidži, kdy se uskutečnila industriální revoluce. Tehdy nová vláda najala do státních služeb asi 3000 cizinců, kteří byli velice dobře placeni. Jejich jediným úkolem bylo předání know-how (v oblasti průmyslu, legislativy, vojenství, zemědělství, aj.). Po třech letech působení jim nebyla smlouva obnovena a tak i když o to mnozí usilovali, museli se vrátit zpět do vlasti. Uvidíme, jak si povede Japonsko dál, ale pohled odjinud by mohl být aspoň inspirativní. 

Budoucnost se tvoří teď a Japonci si to uvědomují. Jen několik příkladů: iniciativa penzionovaných techniků, že půjdou pracovat do jaderné elektrárny Fukušima místo mladých je úctyhodná. Přišlo vynucené šetření elektrickou energií – respektovali je všichni, s klimatizací v kancelářích nastavenou na 28 ºC. Na polích zničených tsunami se místo rýže začala pěstovat bavlna, která salinitu půdy snižuje nebo slunečnice, které do sebe akumulují radioaktivitu. A podobných příkladů je celá řada. Koneckonců i takové společnosti jako Sony nebo Honda vznikly v těžkém období - po válce.

V dnešním Japonsku je často slyšet volání po opravdovém lídrovi, osobnosti, která vyvede zemi z krize. Například jedním z nejčastěji zmiňovaných důvodů odstoupení bývalého premiéra, bylo nedostatečné zvládnutí jaderné katastrofy a nedostatek leadershipu, tedy vůdcovských vlastností. Toto zdůvodnění je ale nutno chápat v japonském kontextu.

Japonština totiž nemá vlastní slovo pro leadership. Je to přejaté slovo a píše se foneticky v katakaně. Na Západě se pod pojmem leadership myslí soubor určitých kompetencí, vlastností atd., které jedinec má. Co ale pod pojmem leadership chápe Japonec?

Především to znamená, být příkladem pro ostatní. Chovat se jako vzor a v plném souladu s filosofií dané společnosti. Druhým nejdůležitějším faktorem je mít v krvi tzv. „genči genbucu“ – volně přeložené to znamená řešit dané problémy na daném místě, nikoliv od stolu někde v kanceláři. Lídr by měl mít vysokou míru empatie, tolerance a schopnost urovnávat (harmonizovat) skupiny lidí s rozdílnými názory. Uvnitř soutěživého prostředí japonských firem je to ten, kdo všechny sjednocuje a reprezentuje společnost navenek. Dost mi to rezonuje s důležitým konceptem harmonie tzv. „wa“.

Potkala jsem takové typické japonské lídry i u nás. Tam, kde vztahy uvnitř firmy fungovaly harmonicky, respektive, kde japonský ředitel měl dobré, přátelské vztahy s alespoň jedním českým protějškem, tam dobře fungovala oboustranná zpětná vazba. Na celkové atmosféře ve firmě to bylo znát. Pro tyto manažery není například problém vzít koště a jít zametat nebo sbírat nedopalky od cigaret. Takové chování může zprvu šokovat, ale po čase si vyslouží přirozený respekt okolí.

Na druhou stranu, tam, kde vzájemné vztahy jsou odtažité, není ani reálná zpětná vazba a na atmosféře ve firmě je to znát. Dva oddělené světy snažící se přežívat vedle sebe.